曾獲得美國波多里奇國家質量獎（Malcolm Baldridge National Quality Award）的聯邦快遞，以“人才、服務、利潤”（People，Service，Profit）為經營理念；此獎的另一位獲得者麗嘉酒店（Ritz Carlton）將其經營理念精辟地闡述為：“利潤是質量的產物。”這兩家公司的口號都強調了進行質量改進的根本原因，即質量創造利潤。
    盡管基于顧客創造的利潤是衡量企業利潤的傳統方法，質量改進有助于節省企業資金，從而增加利潤。這是克勞士比（Philip B. Crosby）的著作《質量是免費的》（Quality is Free）的核心主題。克勞士比強調企業應預防產品質量缺陷，因為如果它一開始沒有把工作做對，后期將花費更大的代價才能從錯誤中爬起來。無論是預防產品質量缺陷，減少員工流失，精簡流程，或是市場測試，任何質量控制方案都是為了增加企業利潤。
     質量實踐有助于提高客戶滿意度和忠誠度，降低管理成本，提高企業產能，從而創造利潤。贏得并留住顧客是企業獲得利潤的前提。即使企業領導有可能對“質量”一詞感到厭煩，顧客也永遠不會。廣告商不厭其煩地通過平面廣告、電視廣告和電臺廣告對產品質量進行宣傳，因為他們深知顧客對“質量”一詞的反應。
     無論是企業用戶還是個人用戶，都希望買到自己真正需要的產品。他們會告知朋友某件產品是否滿足了自己的期望。如果他們的期望得到滿足，他們就會變得忠誠起來。如果顧客有多種選擇，無論是在產品市場還是股票市場，他們都會給生產了高質量產品的企業以獎賞，給落后者以懲罰。因此，質量和對質量的期望是企業在產品市場提高客戶滿意度和忠誠度的重要因素。

    通過質量改進增加產出
     產能是理解質量的經濟價值時涉及到的一個重要概念。大多數的質量措施都源于這個問題：“我們能通過改進生產工序，來降低資源消耗嗎？”這種想法很好，但如果組織成員認為這里的“資源”指的是“人員”的話，就會給企業帶來嚴重的問題。毫無疑問，這種改進方法不會因員工數量的減少而取得成功，反而會嚴重影響企業的創造力。
     對企業而言，一種看似更有效的方法是解雇一些員工，并向余下的員工施加壓力，以生產出裁員前同樣數量的產品。這意味著在職員工的生產效率得到提高。另一種更積極的方法則源于這一問題：“我們能夠通過改進生產工序，來基于現有員工生產出更多的產品嗎？”這種方法的目的在于更充分地利用現有員工的聰明才智。企業也許應該根據企業文化及管理層與員工之間的關系，向員工做出具體承諾，如“任何員工都不會因為質量改進措施的實施而被解雇。如果某個改進措施令某位員工當前從事的工作變得多余，他將被轉移到一個擁有同等或更高薪金的工作崗位上”。如果員工相信這種承諾，質量改進目標就可以實現，員工就會更有合作精神，企業也可以重新設計其崗位以提高產能。
     這就是生產效率與質量的區別所在。如果沒有正確理解或闡述這種區別，員工可能對企業的質量改進措施產生抵觸心理。如此一來，企業很難獲得員工的支持。
     企業的生產效率是根據兩大要素，即資源和產出來衡量的。資源是分母，產出是分子。無論從生產效率還是質量角度來看，其目的都是為了提高單位資源的產出。具體是何種產出或資源不重要，企業的目標是增加“產出/資源”這一分式的值。
     有兩種方法可以增加它的值。一種方法是減少分母（資源），另一種方法是增加分子（產出）。例如，如果這一分式是60/4，其值是15。如果分子不變，分母減少到3，其值將會增加到20。如果分母不變，分子增加到80，其值同樣會增加到20。一般說來，前一種方法指的是提高企業的生產效率，后一種方法指的是質量改進。然而，僅僅宣稱將會出現何種結果是無濟于事的。員工只有在得到相應的工具、培訓和信任后，才能采取真正有效的行動。

    通過質量改進節省資金
    企業要花很長的時間才能看到利潤增加的結果，是阻礙它通過增加分子（產出）來提高“產出/資源”這一分式的值的絆腳石。很多質量改進措施都受這一問題的困擾。無論是采用改變分母還是分子的方法，往往很難發現質量改進實踐帶來的硬性資金節省（為企業創造或節省了資金）與盈利之間的直接聯系。要找到軟性資金節省（時間，可轉化為每小時節省的資金）與盈利之間的關聯就更加困難。即使質量改進措施已經取得成功，要分析出其帶來的資金節省仍是一項非常費力的系統工程。但是，如果采用產能這一概念，上述問題就迎刃而解了。
     假設某個部門擁有10萬美元的預算來購買資源以提高產能，在被確切告知某年的預算具體是多少之前，該部門的領導者很有可能已經想好了有助于提高部門產能的資源的列表。如果這一列表包括了10項資源，但10萬美元只能購買前6項資源，該部門就無法充分提高產能。假設第7項資源需要花費8,500美元，而該部門由于降低了預期的紙張采購成本而節省了9,000美元的硬性資金。紙張采購成本的降低源于部門員工的這一疑問：“我真的需要每天將報告打印出來嗎？”紙張采購成本的降低意味著該部門原計劃用于采購紙張的9,000美元得以節省下來。大多數部門都會將節省的資金用于購買第7項資源，并悄悄將剩下的500美元用于購買第8項資源。如此一來，是不是就意味著節省的9,000美元與盈利之間有直接聯系呢？實際上這種聯系并不會立即顯現，但該部門由于購買了第7項資源而增強了其提供預期產品或服務的能力。
     例如，該部門將第7項資源融入生產流程，因此其每周的生產量由原來的300件增加到310件。這意味著該部門每年可以多生產520件產品 （10件×52周）。而這種產能的提高是在沒有增加人手和超出預算的情況下實現的。
     軟性資金（即由于員工的創意而節省下來的時間）方面又如何呢？例如，如果某個創意每天可以令某個生產流程節省11分鐘的時間，這往往無法引起員工的注意。但如果有90位員工每天都節省了11分鐘呢？那就意味著每天可以節省990分鐘或16.5小時，一周（五天工作制）節省82.5小時，一年節省4,290小時。從資金的角度而言，如果每位員工的平均年度工時是2,080小時（除去有薪假期、病假和事假），該部門可以少雇用2名員工。這意味著現在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。這就好像企業找到了2名免費員工，且他們對于那90名員工所從事的工作已了如指掌。這種產能的增長會在企業盈利中體現出來嗎？當然，企業可以追蹤節省的總工時，并評估其價值，以便體現員工創意帶來的成果，但這一問題的答案更加含糊不清。如果工作流程是靜態的，盡管產能已經增加，但企業盈利不會增長。但是，如果該部門以前的產量是每天270件產品（每人3件）或每年70,200件，就可以準確推算出只要每人每天節省11分鐘，該部門就可以在不增加成本的前提下將產量增加1,560件，即增加的6件（相當于2名免費員工每人3件）×每周5天×52周。
     原來每年生產70,200件產品的90名員工，現在每年可以生產出71,760件，如果工作量不變，這在學術上是非常有趣的現象。但如果每天的工作量增加6件，該部門原有的90名員工也可以完成。要在工作場所這樣推測一系列省時創意產生的效果，并在企業內驗證這些假設是可能的。
     如果企業實施了一系列旨在節省大量生產時間的創意，卻沒有引起“產出/資源”比值的變化，這些創意是否能夠真正節省時間就值得懷疑。然而，在得出結論之前，研究一下企業當前的產出質量比以前是否有所提高也許是值得的，因為員工現在有足夠的時間來把工作做對。在這種情況下，創意所節省的時間或產生的成果，也許只表現為很低的回報和更高的顧客滿意度。但是，這種分析需要花費時間和精力。不幸的是，當這些創意的成效只是逐漸增長的—當員工或團隊的創意只節省了少量的時間或資金時，許多企業都會錯誤地認為不值得為這種改進和分析花費精力。

    質量的重要性
     企業高管必須以令人信服的方式向員工闡述質量的重要性，它們包括：質量創造利潤。質量有助于提高企業的生產能力，節省資源，提高產品和服務的競爭力。高質量產品生產成本低，是因為它們不會浪費資金，并能以更高的價格售出。
     質量創造忠誠顧客。顧客之所以感到高興或滿意，是因為他們對最近從企業獲得的體驗有愉快的記憶。忠誠的顧客更有價值，因為他們會有重復購買行為，而且會帶來朋友。他們甚至對企業有一定的寬容心，且更易被說服參與生產自己喜歡的產品。例如，他們會填寫調查表，接受邀請參與焦點小組，或成為采樣對象，以幫助企業設計新的產品和服務。他們也會在小問題變成大麻煩之前進行投訴。
     質量創造忠誠員工。忠誠的員工對企業不離不棄。他們會挑選合適的朋友加入企業，對企業也有著一定的寬容心。他們會幫助建設促使其他員工成長、促使人人做出貢獻的企業環境。
     質量體現企業道德。如果創造利潤、節省資源、創造忠誠顧客和員工都不足以成為企業改進質量的動力，那就想想質量給企業帶來的在法律和道德上的裨益吧。追求質量體現了企業的道德所在。質量流程的真正目的在于促使企業履行隱性和顯性的承諾，包括企業對自身的承諾。