技術(shù)的有效應(yīng)用必須建立在良好的管理基礎(chǔ)上。而技術(shù)包括了產(chǎn)品的研發(fā)、基礎(chǔ)工藝技術(shù)研究、設(shè)備工程研究、工業(yè)工程研究（IE）、組裝質(zhì)量分析研究、試制和試生產(chǎn)工藝研究等等。一個企業(yè)如果缺乏良好的管理知識和系統(tǒng)，企業(yè)可能連人才也無法培育和留住；連設(shè)備都選不好，連供應(yīng)商的能力都無法評估準確、連自己的表現(xiàn)也無法了解清楚。因而，我們在企業(yè)管理的整個過程之中與質(zhì)量是密不可分的；其質(zhì)量管理起源于泰勒，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆.波里奇獎4個階段。在20世紀初，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞， 當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品，日本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè)，從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅幾十年，產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生如此大的變化，人們在探討；日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么？。
    日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華?戴明。1951年，日本設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè)，評獎標準非常嚴格，獲獎企業(yè)每年最多1-2名，日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。
    戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P—plan，計劃；D--do，執(zhí)行；C--check，檢查；A- act，處理)循環(huán)上：
1、計劃階段，在技術(shù)方面的設(shè)計開發(fā)計劃，生產(chǎn)工藝計劃等，看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。
2、執(zhí)行階段，實施計劃、改進計劃，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。
3、檢查階段，對設(shè)計、生產(chǎn)工程等方面進行檢查，是否要改進，改進的效果進行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標是否吻合。
4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環(huán)。
    PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，對企業(yè)各職能部門到車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進；通過“批評和自我批評”，階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)， 永不停止。戴明強調(diào)連續(xù)改進質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。
    技術(shù)上的成熟與否直接影響產(chǎn)品質(zhì)量，也可以這樣說它是一個產(chǎn)品的“源頭質(zhì)量”。技術(shù)的管理一是要有專業(yè)的知識；二是要有管理的方法。對于一個企業(yè)做好技術(shù)整合，以及技術(shù)-管理整合工作是十分重要的。如果一個管理者甚至連“工藝管理”、 “設(shè)備工程”、“技術(shù)整合管理”等概念都還接觸過，那么這往往造成了企業(yè)在產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化過程中，質(zhì)量、工藝、設(shè)備/工具、設(shè)計個方面的無法配合。例如：不良的工藝性設(shè)計使生產(chǎn)問題不斷出現(xiàn)；未掌握準確的工藝或不清楚的設(shè)備能力，就無法提供良好的設(shè)計規(guī)則；不明確的工藝和設(shè)備關(guān)系處理造成盲目的調(diào)機嘗試；不明確的質(zhì)量判斷造成不合理的改正嘗試等等。這都是給企業(yè)造成浪費的種種因素。常見的問題例如缺乏技術(shù)應(yīng)用和發(fā)展計劃藍圖、缺乏生產(chǎn)模式的規(guī)劃制定、生產(chǎn)線的設(shè)計和設(shè)備選型配置不完全符合產(chǎn)品和生產(chǎn)特性、員工的培訓(xùn)和能力不足、工藝參數(shù)和設(shè)備調(diào)整的混淆、工藝性設(shè)計不佳、工藝問題重復(fù)出現(xiàn)、大量的檢查和返修工作、以及對產(chǎn)品使用壽命無法把握保證等等。雖然有些企業(yè)也投入不少的技術(shù)培訓(xùn)資源，但類似以上的問題也是層出不窮。而追根究底，問題常是出現(xiàn)在管理上。因而，我們在企業(yè)管理上必須有全面的質(zhì)量管理思想。
    全面質(zhì)量管理的思想，內(nèi)容如下：第一，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量、交期質(zhì)量；第二，全過程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于技術(shù)、生產(chǎn)的全過程，用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量；第三，全員參與的質(zhì)量，對員工進行質(zhì)量教育，強調(diào)全員把關(guān)；第四，全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系。
    可見，全面質(zhì)量管理強調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標準。因而在80年代末產(chǎn)生了ISO9000族標準，可以說ISO9000是TQM發(fā)展到期一定階段的產(chǎn)物，是全面質(zhì)量管理（TQM）的一部分。ISO9000與TQM都是指導(dǎo)企業(yè)加強質(zhì)量管理的科學(xué)途徑。TQM具有豐富的內(nèi)涵，幾乎涉及到企業(yè)所有的經(jīng)營活動，尤其是它包含了組織長期成功的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，它是指引組織持續(xù)不斷地以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，堅持質(zhì)量改進從而取得長期成功的管理途徑。
    持續(xù)改進是TQM的重要思想，它是將產(chǎn)品過程改進作為一種永不終止的，不斷獲得小進步的過程，它是構(gòu)成全面質(zhì)量管理體系需要的。持續(xù)改進是對生產(chǎn)要素4M1E（人、機、料、法、環(huán)）進行連續(xù)不斷的改進，PDCA是持續(xù)改進的重要工具，5W2H則是PDCA分析的方法：
主題 做什么？要做的是什么？該項任務(wù)能取消嗎？
目的 為什么做？為什么這項任務(wù)是必須的？澄清目的
位置 在何處做？在那兒做這項工作？必須在這里做嗎？
順序 何時做？什么時間是做這項工作的最佳時間？
必須在那個時間做嗎？
人員 誰來做？誰來做這項工作？應(yīng)該讓別人做嗎？
為什么是我做這項工作？
方法 怎么做？如何做這項工作？這是最好的方法嗎？
還有其它方法嗎？
成本 花費多少？現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？
    總上述，技術(shù)管理和質(zhì)量管理是企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)對管理的要求和對管理的依賴性與企業(yè)的規(guī)模是密切相關(guān)的，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模越大，勞動分工和協(xié)作越精細、復(fù)雜，管理工作也就越重要。一般地說，無論是技術(shù)管理還是質(zhì)量，管理本身與管理者自身水平是分不開的，“一只獅子帶領(lǐng)一群羊，這群羊會變成獅子；如果讓一只羊去帶領(lǐng)一群獅子，那么這群獅子則會變成羊”。