6σ法是一種新的質(zhì)量理念和管理方法，對(duì)中國(guó)企業(yè)提高管理水平有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。本期刊登該文的上半部分，主要闡述6σ法的產(chǎn)生與發(fā)展及其管理本質(zhì)，同時(shí)還研討了企業(yè)目標(biāo)與6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的關(guān)系，并剖析了具體案例。
6σ管理法的產(chǎn)生與發(fā)展
    6σ管理法，簡(jiǎn)稱6σ法，是Motorola公司一位部長(zhǎng)在1985年提出并從1986年成功實(shí)施的一種新的質(zhì)量理念和管理方法。它是為使公司擺脫80年代中期的經(jīng)營(yíng)困境、振興公司和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力而創(chuàng)造的一種新的質(zhì)量理念、管理的戰(zhàn)略與方法學(xué)。由於這種理念與方法學(xué)在Motorola、GE與Xerox等世界頂級(jí)公司取得巨大的商務(wù)成功，從90年代以來，它已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛認(rèn)可的先進(jìn)管理方法。近年又針對(duì)一些企業(yè)實(shí)施6σ法中出現(xiàn)的問題，從工業(yè)工程學(xué)的高度開展了重新評(píng)述和認(rèn)定。
    外資企業(yè)的進(jìn)入已經(jīng)把6σ法帶進(jìn)中國(guó)，如Motorola公司已經(jīng)完成對(duì)一千個(gè)民族企業(yè)的6σ法培訓(xùn)。遺憾的是，這些被培訓(xùn)的企業(yè)除少數(shù)被納入Motorola供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)而實(shí)施了作為供應(yīng)商的6σ法管理外，還未發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)真正實(shí)施6σ法。究其根源是：絕大多數(shù)民族企業(yè)忙於轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)型或新建，無力學(xué)習(xí)或運(yùn)用6σ法。雖然近兩年國(guó)內(nèi)開始鼓吹6σ法，但都是移植Motorola、GE或Xerox的經(jīng)驗(yàn)與方法，并沒有與中國(guó)企業(yè)實(shí)際結(jié)合，大多數(shù)企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)、研究與實(shí)施6σ法的必要性與作用。
    6σ法的一個(gè)顯著特徵是，運(yùn)用了大量基於數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)與獨(dú)特“打包”增強(qiáng)了的工業(yè)工程方法學(xué)。提出6σ法的初衷是創(chuàng)造一種具有突破性的改進(jìn)質(zhì)量和進(jìn)行系統(tǒng)管理的方法學(xué)，并逐步發(fā)展成精良的商務(wù)與獲利性高的商務(wù)系統(tǒng)。總體上講，可從以下三個(gè)方面定義6σ法和了解其在中國(guó)企業(yè)中實(shí)施的差異：
    6σ是一種新的質(zhì)量統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目指標(biāo)和商務(wù)的戰(zhàn)略與測(cè)度。結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際，實(shí)施6σ法與美國(guó)或許多世界級(jí)先進(jìn)公司應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略與具體的業(yè)績(jī)測(cè)度集合。
    6σ是一種新的企業(yè)定位與商務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和建立保證它成功實(shí)施的企業(yè)文化氛圍的系統(tǒng)管理方法。因此6σ要在中國(guó)生根、開花和結(jié)果必須同中國(guó)企業(yè)的文化氛圍結(jié)合。
    6σ是一種求解問題或預(yù)防差錯(cuò)的設(shè)計(jì)與過程方法學(xué)及工具系統(tǒng)。由於至今國(guó)內(nèi)外科技與教育培訓(xùn)界未能講透6σ法的科學(xué)與管理本質(zhì)，設(shè)有從企業(yè)實(shí)際出發(fā)而只有鋪天蓋地的大量方法學(xué)以及少數(shù)國(guó)外公司成功案例取得的成果，使大量企業(yè)人員在學(xué)習(xí)6σ法以後無法取得領(lǐng)導(dǎo)層的支援，或無法正確地指導(dǎo)本企業(yè)成功實(shí)施6σ法。
    6σ質(zhì)量的科學(xué)基礎(chǔ)
    從數(shù)量統(tǒng)計(jì)方面來講，6σ法是在正態(tài)分布假定下、經(jīng)?？紤]對(duì)稱容（公）差質(zhì)量的數(shù)量統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，其中的σ意味著實(shí)際樣本的標(biāo)準(zhǔn)方差。6σ法提出以質(zhì)量極限（名義值到容差上限與下限的距離和）作為實(shí)現(xiàn)商務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的測(cè)度指標(biāo)。在對(duì)稱公差時(shí)，其公差帶每一邊分別以六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方差σ的允許寬度±6σ作為企業(yè)所有業(yè)務(wù)工作質(zhì)量與業(yè)績(jī)的測(cè)度標(biāo)準(zhǔn)。
    在6σ法剛剛提出時(shí)，全世界所有民品最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是±3σ，火箭與測(cè)量基準(zhǔn)的最高要求也只有±5σ。所以，基於±6σ的質(zhì)量要求是主動(dòng)而有效地邁向“零缺陷”、在技術(shù)上追求“完美無缺”質(zhì)量理念的創(chuàng)新概念與方法，其工程技術(shù)的涵義是：當(dāng)產(chǎn)品、過程與服務(wù)的設(shè)計(jì)存在放大公差限的潛力時(shí)，采用6σ法就意味著盡可能地?cái)U(kuò)大公差的上、下限和大幅度降低廢次品率；當(dāng)不存在這種潛力時(shí)，運(yùn)用6σ法意味著產(chǎn)品、過程與服務(wù)的質(zhì)量水平極大地提高。但是，6σ法中的實(shí)際質(zhì)量水平是±4.5σ。因?yàn)樵?σ法的質(zhì)量測(cè)度中增加了允許統(tǒng)計(jì)分布中心偏移理論中心±1.5σ的偏移量。即使如此，6σ法的質(zhì)量要求比3σ質(zhì)量時(shí)極大地提高了，從允許千分之二點(diǎn)七（2.70/00）的廢品率提升到百萬分之三點(diǎn)四（3.4ppm），其質(zhì)量水平提高了近三個(gè)數(shù)量級(jí)。因此，不能不說20世紀(jì)80年代6σ法提出的質(zhì)量要求是高標(biāo)準(zhǔn)的。不同k質(zhì)（k＝1，2，……n）水平質(zhì)量控制方法的容差，如表1示。
    但是，到了90年代後期，中國(guó)許多汽車公司實(shí)施±5σ的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，世界先進(jìn)的民航服務(wù)執(zhí)行±6.5σ質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)內(nèi)外的大型民航客機(jī)制造實(shí)施±9σ質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，從純技術(shù)觀點(diǎn)看6σ法似乎“落後”了。許多不了解或不十分了解6σ法的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或工程技術(shù)人員以為它“已經(jīng)落後”，“不再是先進(jìn)的質(zhì)量管理法”，與國(guó)外特別是美國(guó)至今仍然在研究、宣傳和推廣6σ法形成明顯的反差。到底哪種看法是對(duì)的呢？答案是後者。因?yàn)?σ法不是一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)概念，也不是傳統(tǒng)意義的質(zhì)量管理理念。
    6σ法的管理本質(zhì)
    6σ法管理的本質(zhì)是進(jìn)行全員極限的精確量化管理，主張以全體員工“一絲不茍”的工作態(tài)度、努力與工作成果達(dá)到“完美無缺”的質(zhì)量，并隨著顧客需求的提升而不斷改進(jìn)，是一種不斷追求盡善盡美的精確量化管理，做到產(chǎn)品與服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能“使顧客完全滿意（TCS）”，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)――實(shí)現(xiàn)賺錢的財(cái)務(wù)目標(biāo)，使（公司的）受益者完全滿意（TSS）。所以6σ法是涉及市場(chǎng)變化驅(qū)動(dòng)的企業(yè)定位、戰(zhàn)略、質(zhì)量與文化的廣義系統(tǒng)管理方法。
    現(xiàn)在中國(guó)的民族制造企業(yè)與美國(guó)的企業(yè)面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。例如，美國(guó)的制造公司面對(duì)具有低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)可以利用低價(jià)戰(zhàn)略取勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而美國(guó)企業(yè)可以利用技術(shù)、管理與經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在勞動(dòng)密集型產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)有低價(jià)優(yōu)勢(shì)，而在技術(shù)密集型或非勞力成本為總成本要素時(shí)，美國(guó)企業(yè)可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，因而低勞動(dòng)力成本不能保證發(fā)展中國(guó)家一定獲得低價(jià)優(yōu)勢(shì)，好像中國(guó)制造的轎車至今仍然無法在價(jià)格上與美國(guó)底特律出產(chǎn)的轎車競(jìng)爭(zhēng)。所以，在6σ法的實(shí)施上，中美企業(yè)不可能完全一樣，應(yīng)該從企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行具體地分析，找出針對(duì)企業(yè)本身的最佳戰(zhàn)略，如：從勞動(dòng)力、物料、間接費(fèi)用與庫(kù)存的財(cái)務(wù)分析中確定應(yīng)對(duì)變化的戰(zhàn)略；從產(chǎn)品的品種、生產(chǎn)類型、物料供應(yīng)與市場(chǎng)狀況確定銷售戰(zhàn)略；從制造的前景、制造系統(tǒng)的特徵/布局/能力、質(zhì)量水平與控制能力、制造導(dǎo)入時(shí)間/生產(chǎn)的周期/交貨期、庫(kù)存與WIP、業(yè)績(jī)測(cè)定指標(biāo)與生產(chǎn)管理等確定制造戰(zhàn)略；從需求與采購(gòu)供應(yīng)狀況制定采購(gòu)戰(zhàn)略。值得中國(guó)企業(yè)重視的是，僅僅依靠低勞動(dòng)力成本不保證一定取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如在美國(guó)生產(chǎn)的出口轎車中，勞動(dòng)力成本只占總成本的5%，轎車在上海生產(chǎn)的成本并不比美國(guó)便宜，而且一輛轎車從上海運(yùn)到美國(guó)要花600美元~800美元的運(yùn)輸費(fèi)用，現(xiàn)在還無力出口到美國(guó)。努力的方向是提升轎車的生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量與生產(chǎn)率，只有做到比美國(guó)同行更好質(zhì)量、更低成本才可能談出口。
    6σ法的第一個(gè)管理特徵，是集成了傳統(tǒng)質(zhì)量管理方法無法顧及、經(jīng)常是不相關(guān)的價(jià)值概念的一個(gè)可測(cè)量過程，并從企業(yè)實(shí)際出發(fā)、逐步達(dá)到完美無缺的商務(wù)與制造過程、產(chǎn)品與服務(wù)和業(yè)績(jī)改進(jìn)目標(biāo)的測(cè)度指標(biāo)。例如，從20世紀(jì)80年代中期開始實(shí)施6σ法時(shí)，Motorola公司就不僅把6σ的質(zhì)量要求作為制造過程與產(chǎn)品達(dá)到完美無缺的質(zhì)量測(cè)度與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，而且把它作為與內(nèi)、外部顧客服務(wù)相關(guān)的所有員工工作質(zhì)量與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，從司機(jī)、打字員、財(cái)會(huì)人員到頂層經(jīng)理所有的工作都執(zhí)行統(tǒng)一的6σ量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Motorola開始實(shí)施6σ法時(shí)，公司的質(zhì)量水平是±3σ（當(dāng)時(shí)的質(zhì)量水平是60/00。即6000ppm），從此實(shí)際水平出發(fā)經(jīng)過4年~6年逐步達(dá)到30ppm~40ppm（百萬分之）廢品率的質(zhì)量水平，減少了99%廢次品的產(chǎn)生。同時(shí)使庫(kù)存周轉(zhuǎn)期壓縮成90天（每年周轉(zhuǎn)四次）。
    雖然每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量極限不盡相同，可以采取從±1σ到±9σ或者是更高kσ極限值，但是6σ法創(chuàng)造的科技――管理融合的社會(huì)技術(shù)理念、方法與工具和正確實(shí)施它獲得的巨大商業(yè)效益是普適的。不要因?yàn)閺?0年代以來出現(xiàn)±6.5σ（頂級(jí)的航空服務(wù)）與±9σ（頂級(jí)的民航飛機(jī)制造）的要求而錯(cuò)誤地認(rèn)為6σ法已經(jīng)過時(shí)。作為一種以人為中心，通過全體員工一致的不懈努力、一絲不茍的工作追求完美無缺的商務(wù)戰(zhàn)略和先進(jìn)與統(tǒng)一的全員質(zhì)量管理方法，現(xiàn)在正進(jìn)入學(xué)習(xí)、運(yùn)用和收獲的黃金時(shí)期。
    企業(yè)目標(biāo)與6σ質(zhì)量戰(zhàn)略
    根據(jù)約束理論（TOC，Theory of Constrains），現(xiàn)代企業(yè)的目的是使受益者完全滿意（TSS，Total Stockholder Satisfaction），其總目標(biāo)是賺錢。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須以TSS作為企業(yè)的全部業(yè)務(wù)工作的目標(biāo)和質(zhì)量的最終判別標(biāo)準(zhǔn)。所以，實(shí)施6σ法的目標(biāo)是：
    達(dá)到最佳的顧客滿意度，使顧客度調(diào)查獲得的顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度與公司的業(yè)績(jī)（市場(chǎng)份額、利潤(rùn)或股票市值等）指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)的等級(jí)；
    以長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的連續(xù)改進(jìn)，來滿足不斷提高的顧客需求?，F(xiàn)在公認(rèn)的顧客的六大需求為：質(zhì)量、數(shù)量、款式（外觀）、服務(wù)、交貨期與價(jià)格。為此，應(yīng)該保證公司核心產(chǎn)品與核心流程穩(wěn)定地達(dá)到6σ的要求，不斷壓縮缺陷與降低質(zhì)量的波動(dòng)性，保持質(zhì)量的一致性；
    提供滿足6σ要求的設(shè)計(jì)開發(fā)和軟件開發(fā)能力；
    監(jiān)視跟蹤過程，即時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷與問題，消除特定原因?qū)е碌纳虅?wù)或工程活動(dòng)失誤或失敗。現(xiàn)代企業(yè)的6σ質(zhì)量戰(zhàn)略是，為確保公司產(chǎn)品、流程與服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提升和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、流程與服務(wù)的連續(xù)改進(jìn)，要根本性地改變企業(yè)的文化和強(qiáng)化系統(tǒng)管理，以保證企業(yè)的顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度和業(yè)績(jī)不斷提升。
    在商務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新與測(cè)度指標(biāo)方面，6σ法引入了以下新鮮的分量：
    在對(duì)事業(yè)的激情、對(duì)知識(shí)的渴望、對(duì)員工價(jià)值與能力的信任和各種專業(yè)知識(shí)全面溝通基礎(chǔ)上，建立企業(yè)定位、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與戰(zhàn)略；
    更有進(jìn)取性的質(zhì)量與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)與所有公司員工統(tǒng)一、通用的測(cè)量尺度；
一個(gè)以降低變異、堅(jiān)持創(chuàng)新及改進(jìn)為中心的二維變量控制；
一種以解決問題為主題的方法；
數(shù)據(jù)與事實(shí)驅(qū)動(dòng)的決策；
現(xiàn)代工業(yè)工程系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)作優(yōu)化的方法與工具的最佳匯聚和打包；
一種“硬性”的核心技術(shù)與技術(shù)儲(chǔ)備；
一種基於承諾、培訓(xùn)與授權(quán)和發(fā)揮小組力量、以人為中心的管理與控制；
一種建立一流企業(yè)的“精益求精”和追求“盡善盡美”的創(chuàng)新與改進(jìn)的文化氛圍。
    這些分量的組合生成6σ法的動(dòng)能與沖量，構(gòu)成對(duì)傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)。雖然上述分量中把管理的承諾/培訓(xùn)/授權(quán)和企業(yè)文化放在最後，但這些才是最重要的成功因素與保證。
    綜上所述，6σ法要求企業(yè)執(zhí)行的管理方針是，公司的任何員工與集體/部門應(yīng)該按照客戶的需求提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)，不斷地超越顧客需求提升的預(yù)期。近年許多頂級(jí)公司在實(shí)施6σ法遇到的難題是，公司已經(jīng)明確而清晰地知道顧客的需求，但是從現(xiàn)有的技術(shù)、供應(yīng)和公司的實(shí)際條件出發(fā)無法滿足其中的高要求部分。成功的做法是引入顧客需求管理，通過顧客能夠接受的方式引導(dǎo)顧客降低一些不切實(shí)際的要求。
進(jìn)行6σ管理的世界級(jí)策略有：
    嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系，并在此基礎(chǔ)上建立自己的質(zhì)量體系評(píng)審（QSR）系統(tǒng)，以保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行質(zhì)量系統(tǒng)的問題，并連續(xù)地對(duì)之進(jìn)行改進(jìn)；
    實(shí)現(xiàn)核心流程與商務(wù)系統(tǒng)的全球化或區(qū)域化；
    采用6σ的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)提升公司的業(yè)績(jī)；
    要求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)達(dá)到：準(zhǔn)確、完備的了解市場(chǎng)需求以推進(jìn)硬軟件、系統(tǒng)與產(chǎn)品的細(xì)分；采取高級(jí)的項(xiàng)目管理方法；組建有能力的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，提升經(jīng)營(yíng)流程的效率，用6σ的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)質(zhì)量與業(yè)績(jī)；
    產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售應(yīng)該達(dá)到：優(yōu)先考慮與改進(jìn)核心產(chǎn)品與核心流程，用6σ標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績(jī)；采用高水準(zhǔn)的訂貨管理、原材料計(jì)劃和需求導(dǎo)向的技術(shù)；建立完整的PDM全球系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的管理、調(diào)整與控制措施；
    售後服務(wù)：跟蹤、監(jiān)測(cè)與評(píng)估產(chǎn)品的綜合表現(xiàn)與應(yīng)用狀況；確保及時(shí)、徹底地解決顧客的投訴與產(chǎn)品服務(wù)的問題；
    供應(yīng)商的管理：嚴(yán)格篩選、培養(yǎng)與管理主要的供應(yīng)商，采取6σ標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)質(zhì)量。
案例研究
    Motorola公司是6σ法的創(chuàng)始和最先受益的公司。從1986年實(shí)施6σ法後，四年就完全擺脫了80年代中期的經(jīng)營(yíng)困境，并迅速進(jìn)入世界級(jí)一流公司的行列。該公司是1988年榮獲第一屆美國(guó)國(guó)家MB質(zhì)量獎(jiǎng)的兩個(gè)獲獎(jiǎng)公司之一，成為全美企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。在推行6σ法時(shí)，該公司提出“使顧客完全滿意（TCS，Total Customer Satisfaction）”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)工作目標(biāo)，以快速壓縮質(zhì)量缺陷和運(yùn)行時(shí)間作為公司所有工作的業(yè)務(wù)奮斗目標(biāo)和所有人員工作質(zhì)量與業(yè)績(jī)的最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，也形成了以下的企業(yè)文化：
    關(guān)鍵的處世信念――我們必須遵循：以禮待人，忠誠(chéng)不渝；
    關(guān)鍵的工作目的――必須達(dá)到：在員工素質(zhì)、市場(chǎng)推廣、先進(jìn)技術(shù)、硬軟件產(chǎn)品與系統(tǒng)、制造、服務(wù)方面做到同行之冠；增加全球市場(chǎng)占有量；卓越的財(cái)務(wù)成果；
核心的進(jìn)取精神――我們必須堅(jiān)持6σ的品質(zhì)，堅(jiān)持每?jī)赡杲档蛷U次品10倍；不斷縮短總的運(yùn)行時(shí)間，堅(jiān)持每五年壓縮總運(yùn)行時(shí)間10倍；成為產(chǎn)品、制造與環(huán)境保護(hù)的領(lǐng)先者；提升企業(yè)的利潤(rùn)；建立人人有權(quán)參與、發(fā)揮集體協(xié)作、鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作環(huán)境。
自1986年以來，6σ的競(jìng)賽就一直沒有停，通過學(xué)習(xí)與運(yùn)用6σ法獲得巨大商務(wù)成功的企業(yè)越來越多。GE公司的杰克
    韋爾奇證明，“推行6σ管理法是GE公司有史以來獲得發(fā)展、增強(qiáng)創(chuàng)新能力與顧客滿意的最大機(jī)遇”。最新的事例是，2003年11月獲得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量MB獎(jiǎng)的四家公司、兩家醫(yī)院和一所學(xué)校表現(xiàn)出全美最優(yōu)秀的質(zhì)量與業(yè)績(jī)。對(duì)贏得MB獎(jiǎng)的四家公司進(jìn)行分類分析時(shí)，識(shí)別出他們具備的共同特點(diǎn)是：接受國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)研究院（NIST）的管理，促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提升；取得了美國(guó)最優(yōu)秀的一流質(zhì)量成就；是公認(rèn)的具有成功業(yè)績(jī)戰(zhàn)略的組織。
    但是，這一類新運(yùn)用6σ法的公司，如約翰遜控股公司從1999年開始推行6σ法，在企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)、價(jià)值觀和奮斗目標(biāo)方面也繼承與發(fā)展了Motorola公司的內(nèi)容：
公司的信念是誠(chéng)信、誠(chéng)實(shí)、尊重與公平的對(duì)待顧客、員工、股東和公眾，嚴(yán)守道德標(biāo)準(zhǔn)；
    公司的任務(wù)是連續(xù)不斷地超過顧客的期望；
    公司的價(jià)值觀：誠(chéng)信，以誠(chéng)信與公正為經(jīng)營(yíng)和處人的基本原則，信守承諾；顧客滿意，不斷提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、效率，縮短總運(yùn)行時(shí)間；員工，多專業(yè)、平等參與和有效培訓(xùn)授權(quán)與考核是公司成功之本；確保工作地的安全、健康和有益的環(huán)境；不斷創(chuàng)新與連續(xù)地改進(jìn)；
    公司的目標(biāo)是顧客滿意；在產(chǎn)品、流程與服務(wù)中應(yīng)用一流的技術(shù)；不斷強(qiáng)化核心能力和提升市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；不斷完善經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)；以高於標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)的收益率回報(bào)股東。